導讀
金融控股集團是金融航母“戰斗群”，是國家金融的“國之重器”，借鑒國際金控集團經驗，實現金控集團健康可持續發展，對于全面開放環境下中國經濟金融安全至關重要。
正文
國際金控集團的發展戰略和經營理念
科學制定和實施集團發展戰略
一是把握經濟社會發展大趨勢。國際金控集團重視對經濟金融科技生態發展趨勢的把握，并以此作為制定和實施中長期發展戰略的基礎。比如，花旗集團堅信全球化、城市化和數字化是全球經濟社會發展的主要趨勢，強調集團的發展戰略必須與這三個重要趨勢保持一致。二是確定集團中長期發展方向。國際金控集團通過確立鮮明、具挑戰性的理念和戰略，提升服務品質，保持差異化競爭優勢。例如，花旗集團近幾十年來相繼提出 “從在任何方面都是最好的銀行到只在所選擇的領域做得最好的銀行”“全球第一金融服務平臺”的戰略目標，強調通過創新、專業的團隊，雄厚的資本實力滿足客戶的需求。三是合理選擇集團特色化發展路徑。國際金控集團高度重視收購兼并等外延式擴張，重視國際化發展，強調管理、人才、員工、股權、渠道等的全方位國際化，重視通過交叉銷售深化綜合化經營，大力投資金融科技，推進數字化轉型。四是協調短期發展規劃和長期發展戰略。在發展戰略及經營決策上要把握好靈活性與穩定性、中短期計劃與長期規劃的平衡。國際金控集團一般每隔3～5年制訂一份中長期發展戰略規劃，確定業務發展的重點及區域發展、資本籌集和運用等策略，并進行滾動研究和修訂。同時，每年都要制訂一份年度策略性文件，確定當年工作重點和資源分配方案，年末要根據發展戰略執行情況進行檢討和調整。
始終堅持正確的經營理念
一是突出“以客戶為中心”。國際金控集團堅持從客戶和市場需要角度出發，集團的營銷、產品開發、組織架構設置、經營管理策略的制訂等都要圍繞市場和客戶需求導向展開。比如，富國銀行強調其銀行生態是一個圓圈，處在圓圈中心的是銀行客戶，貼近客戶的是銀行員工，離圓心遠一點的是銀行基層管理者，在圓圈外的是銀行高管。二是注重風險與收益相匹配。國際金控集團的最高境界就是能夠領先同業找到風險與收益的平衡點，合理匹配資源。當然，做到這一點并不容易。幾年前，富國銀行的職員為了爭取更多的獎金報酬，進行違規的交叉銷售，最終導致包括諸多高管被處罰，董事會和高級管理層重組，不得不暫停交叉銷售指標設定。三是重視持續的培訓與人才理念。比如，花旗集團每年“校招”新生上崗前至少要進行為期半年的全面系統培訓，老員工也要繼續進行各種能力培訓。摩根大通集團強調要創建一支偉大的經營管理團隊和創造一種“贏”的文化，突出強調要用最高、最正直的標準來開展各類金融業務活動，即“以一流的方式，做一流的業務”。
調整優化集團的組織架構
一是組織架構設置突出以客戶為中心。國際金控集團組織體系一般是矩陣式架構，通過事業部或子公司與區域機構的前臺業務部門共同專業化、一體化地開展市場營銷。二是實現集約化經營。一方面，通過管理會計體系對各事業部、各子公司、各個層面的客戶和產品、業務部門收入、成本和效益進行科學分析和計算，使集團高級管理層能夠及時掌握資源配置狀況和價值創造情況；另一方面，通過實施后臺大集中，提高管理效率和強化風險控制。全球范圍內所有客戶的資料信息、單據處理、賬務處理等后臺工作集中處理。三是強化敏捷化和標準化管理。首先，強化前中后臺業務專業化和標準化管理，提高集團經營管理決策的準確性和管理質量、品牌價值；其次，實行集團內部矩陣式管理。每一層面的業務負責人必須與首席執行官溝通并做匯報，而后者則給予前者必要的決策、信息和資源支持；最后，縮小集團內部的管理半徑。高層管理人員能騰出更多的時間和精力考慮全局性和戰略性問題。四是強化金融科技應用。根據德勤等公司調研，近年來超過20%的國際金控集團已經大幅度加大了對新興金融技術的資本投入力度，積極推進大規模的數字化轉型。
國際金融控股集團業務和風險管理
國際金控集團業務向輕型化轉型
一是業務發展重心在向輕型化轉型。國際金控集團的銀行業務加快向中間業務和投資性金融服務轉移；從公司金融業務為主轉向個人、公司、金融市場業務并重；從傳統的存貸款人轉為客戶的投資理財顧問、財富管家；從風險承擔者角色轉向風險代理者；從主要的融資者角色轉變為資金市場交易的撮合者。國際金控集團強調堅持自身核心業務，比如富國銀行強調要專注做社區金融、零售金融等傳統優勢銀行業務，對涉足新金融業務始終保持了審慎態度。二是零售金融業務發展迅速。全球高收入人數的增加和財富積累的持續增長，對智能化、數字化零售金融服務需求和財富管理與私人銀行服務需求大量增加，國際金控集團零售金融業務占比不斷上升。三是更加注重特色化金融產品和服務。例如，2017年，摩根大通集團非利息收入占比達到49.7%，按收入貢獻大小排序主要來源于資產管理、金融市場交易、投資銀行等輕資本業務。國際金控集團根據自身的基因和資源優勢，集中和選擇性地發展若干金融領域的核心業務，通過分解、外購、合資及合伙的形式經營非主流的核心金融業務。
國際金控集團的市場營銷
一是強調集團整體性營銷的服務理念。國際金控集團對重點對公業務客戶和高端個人客戶配屬專門團隊或經理人員，實施“一對一”的個性化營銷，提供綜合金融服務解決方案。同時，高度重視全集團整合營銷，客戶管理手段發展到全集團一體化的客戶關系管理系統。二是強化不同金融產品的交叉銷售。比如，摩根大通集團將零售金融業務重組成以客戶為中心的消費金融和社區銀行板塊，為客戶提供無縫的金融服務體驗。對公司與投資銀行業務板塊采取機構隔離、業務一體化模式，在同一平臺將商業銀行與投資銀行業務板塊進行有效整合，推進跨不同種類金融業務的交叉銷售。三是強化集團品牌統一。富國銀行集團在市場營銷過程中高度強調“一個富國”的品牌模式，要向市場顯示出不僅具有統一品牌的信用卡系統，還具有一個共同基金系統、一個經紀系統、一個零售操作系統等品牌，重視銀行利益和客戶利益的有效協調與平衡。四是強化同業營銷戰略聯盟。比如，巴克萊銀行集團非常強調與其他金融業伙伴建立開放的戰略聯盟，其不僅分銷保險公司的儲蓄和投資產品，也為其他合格的金融服務供應商分銷產品，同時集團也向其他金融機構提供巴克萊銀行集團的各類金融產品，比如信用卡，合作方可利用其自身的市場品牌銷售。
國際金控集團的財務管理
一是科學有效的預算管理。國際金控集團財務管理實行的是“垂直管理”和“雙線負責制”，各級分支機構的財務管理一般分別由總部或地區總部的財務負責人進行垂直管理。分支機構內部的財務負責人則負責機構內部經營管理活動中的財務管理職責，實行雙向報告制度，有效貫徹落實總部（總行）或地區中總部（國別法人銀行或分行）的重要政策，確保分支機構和子公司經營管理運行在可控和行之有效的范圍內，防止出現財務失控。二是有效的成本控制模式。國際金控集團高度重視根據成本核算結果，確定集團業務地區、產品、客戶布局的擴大或收縮。比如，摩根大通銀行打造“要塞式”資產負債表，深挖資產負債的安全“護城河”，強化集團資本健全性、資產流動性、撥備覆蓋率、信用評級、資產質量等方面的防御能力。國際金控集團也非常注重控制人工成本，持續優化人力資源配置，通過發展金融科技，降低對人工的需求。三是國際金控集團的資本管理。2008年國際金融危機后，《巴塞爾協議Ⅲ》強化了對國際大型系統重要性銀行集團的資本監管，資本質量要求更高、資本數量標準更加強化、受到的監管更加嚴格。在遵循監管要求和自身實際發展戰略的同時，國際金控集團形成了各具風格的資本管理體制、機制和方法。
國際金控集團的全面風險管理
一是完善、獨立、垂直的風險管理體制。國際金控集團都建立了一整套風險管理框架和控制結構。業務部門實行獨立核算，準確核算其收入、成本、損失、資本占用和風險調整收益。比如，摩根大通集團每條業務線都負責管理和控制自己業務活動中的風險，針對業務活動中的各類風險，業務線風險管理委員會負責做出風險戰略、風險政策和風險控制等各項決定。二是獨特的風險管理文化和管理技術。國際金控集團的董事會、各級管理層和風險管理人員共同對風險進行系統性管理，各崗位員工都具有強烈的風險防范意識，無論是業務經營和管理都要考慮風險因素，因此在風險管理上業務部門和風險管理部門一般能夠有機協調。各級管理層還要了解風險調整收益的計算方法，根據集團風險偏好尋找最大發展機遇，同時貫徹落實相關風險管理政策。三是風險量化技術的開發和應用。國際金控集團注重宏觀和量化風險控制，重視經濟周期、國際市場、地區和國家經濟、行業等宏觀和中觀的風險控制。通過風險委員會、風險部門和研究部等部門監測和分析各類風險，確定各類風險的控制目標并盡可能量化建模，實行信貸組合和限額管理。四是嚴格的信用評級制度。國際金控集團的融資成本和融資能力會受到信用評級的影響，評級下調會對集團獲取流動性資產產生重大負面影響，大幅增加融資成本。為此，國際金控集團非常重視保持穩定和多元化的收入來源、較高的資本充足率、很好的信貸資產質量、良好的風險控制水平、良好的公司治理、多元化的融資渠道和有效的流動性監測程序等評級指標。五是嚴格的貸款審批和權威的信貸稽核制度。摩根大通集團建立了清晰和持續的信貸審批標準；強化了客戶盡職調查，通過風險評級對借款人進行風險評估；根據客戶風險狀況，實施差異化客戶管理。信貸稽核強化對全集團的風險管理能力和風險水平進行監督，并對信用評級有最終決定權。稽核人員定期或隨時通過非現場方式抽樣檢查全集團的信貸評級情況。一旦發現問題，稽核部門將通過現場稽核方式確認，而現場稽核成本一般也由被稽核的分支機構或部門承擔。
國際領先金融控股集團經驗借鑒
優化金控集團的公司治理和組織架構
金控集團應不斷強化黨的領導，優化公司治理結構，提升治理效率。控股結構應盡量扁平化、董事會應提升專業性和獨立性、加強信息溝通與披露機制、強化并表風險管理和獨立的風險匯報路徑、建立健全集團的危機應對機制，推進主要業務條線矩陣式管理等集團運作模式。改進產品研發機制、條塊協同機制、選人用人機制、激勵約束機制，提升集團一體化建設水平。出臺股權激勵指引或類似規定，利用市場化手段激勵各級管理層和核心團隊、專業人才。適當提高獎金在薪酬體系中的占比，發行市場化程度較高的具有減記和轉股條款的資本工具。重視非財務信息披露，將年報、季報、社會責任報告/ESG報告等作為與利益相關者溝通的工具。通過定期路演、日常交流，強化與機構投資者等利益相關者的溝通，回應投資者對公司信息的關切。
制定和實施金控集團發展戰略
金控集團要堅持規模穩定增長、業務結構穩健、經營效率領先、資產質量安全、資本水平充裕、市場口碑優良的目標導向，找對人、做對事，重點突出資本效益化、交叉營銷和成本控制，并通過基礎建設、人員及信息目標的強化，實現集團從優秀到卓越的發展愿景。堅持刺猬原則，建立特色和簡單有效的發展模式，全神貫注于集團比其他公司都能做得更好的事情，無論市場和對手發生任何變化，都能輕松應付，獲得快速增長。要根據“質量、效益、效率、結構、資本、市場、規模”等維度科學確定自身戰略定位，實現規模經濟和范圍經濟的有效增長，降低集團整體經營成本。終結業務“求全”、客戶“求全”、地域“求全”、渠道“求全”、擴張“求全”的“鼴鼠情結”。在經營哲學上回歸“客戶第一”，強化客戶定位和分層、分群管理，要打造戰略評估能力、戰略執行能力、業務模式鍛造能力。
優化金控集團資源配置
適應后新冠肺炎疫情時期改革開放的新形勢，金控集團要建立科學的客戶定位、業務定位和市場定位。利用80/20法則，強化高貢獻度產品開發、高貢獻度員工的招聘與培育、高貢獻度客戶的優質服務，整合集團各子公司的各項資源，優化資源配置標準和實施方案。保持流動性強勁，確保存款特別是活期存款的核心地位，穩定貸款在資產中的占比、逐步提升零售貸款占比；優化生息資產計息方式，增加長期貸款特別是零售按揭貸款中固定利率產品的比重，拉長生息資產久期，加大期限溢價較高的信用債和金融債配置比例；強化資金在利息水平更高的地區、行業和產品的配置。
深化金控集團的交叉銷售
強化客戶關系管理，落實整體營銷與服務的觀念，健全金融新產品研發機制，建立強有力的交叉營銷服務體系，滿足客戶個性化需要。建立集團金融業務協調團隊，嵌入集團成員的各主要業務條線、子公司和核心職能部門，深化協同發展，分散經營風險。
科學推進金控集團國際化經營
堅持“依托國內市場，審慎發展，規模適度”的國際化發展原則，國際化運營必須與集團發展戰略、產品創新能力、客戶需求導向相一致。國際化并購遵循做特色重于拼規模、買能力重于買資產、小而精先于大而全、抓整合重于做交易、長期回報重于短期收益。加強對地緣政治、全球金融市場機制、東道國金融監管政策研究，引進先進管理制度和技術，引進國際化戰略性人才，審慎推進經營網點國際化，合理確定境外機構的業務定位。
推進金融集團金融創新
借助金融工程和金融科技強化對數字貨幣、資金運作、授權授信、會計核算、財務管理、產品研發、稽核審計等的集中管理和流程控制創新，使集團的產品和服務更加完美。夯實集團核心主業，強化業務整合創新，積極應對后新冠肺炎疫情時期的“危”與“機”。加大個人金融拓展力度，打造普惠金融、消費金融、財富管理、資產管理、跨境金融、智能金融等方面的集團品牌競爭力。適應后新冠肺炎時期行業和企業整合重組的新特點，構建大中小客戶更加均衡的客戶結構，強化客戶分層管理和一體化經營、集約化管理，優化準入機制，強化資金監控和客戶分析。提供涵蓋信貸、資本市場融資及中長中短期資產系列的產品鏈，幫助客戶實現財務平衡和價值提升。
建設數字化金控集團平臺
堅持以客戶為中心的宗旨，推動金融科技在集團消費金融、智能投顧、智能營銷、跨境撮合等領域的應用，打造數字化、智能化、一體化的數字化、智能化金控平臺。強化與領先金融科技公司在發現客戶痛點、創新綜合解決方案、統一用戶畫像、豐富大數據模型等方面的深度合作。提升客戶粘度和體驗，強化在客戶營銷等方面的共享運營，打造集團多元化、數字化聯動作戰機制，為客戶創造價值，構建新型金融生態圈。對于具有顛覆性技術的金融科技公司，可通過資本運作方式獲得戰場制高點。
強化金控集團的風險管理
金控集團應建立全面風險管理和內控體制機制，守住不發生系統性風險底線，提升集團風險報酬水平。在風險管理方面，要增強組合管理意識，樹立“質量是生命”的核心理念，加強信貸和投資組合管理機制建設，建立內部資金轉移定價系統，合理引導資金流向。集團要強化對合規風險、聲譽風險、反洗錢等問題的研討和資源配置，各業務事業部和子公司要通力配合，實現內控與風控、業務發展的有機協調。開展重大監管及聲譽風險警示教育，強化與國內外監管溝通和同業交流，培養國際化法律及合規人才。
再造金控集團企業文化
建立以客戶為導向和強調紀律的企業文化，強化各級領導力建設。各級經營管理者既要宅心仁厚，又要意志堅強，既要謙沖為懷，又要樹立勝者思維，勇敢無畏地面對后新冠肺炎疫情時期的殘酷現實，全力以赴“謀打贏”。引進和培養各類專業人才，提升人力資本價值，營造員工可發揮專長和可傾吐心聲的氛圍。把服務效率、客戶體驗、客戶滿意度放在集團經營管理首位，運用六西格瑪（6?）的方法（即定義、衡量、分析、改善、控制），不斷提升服務品質。要落實黨和國家的重大方針政策，體現社會責任擔當。樹立“同一個集團”品牌，打造最值得信賴、最有價值、最具核心競爭力、客戶體驗最卓越、最具社會責任意識的綜合金融服務集團。建設統一的綠色金融品牌和與國際領先水平接軌的可持續發展體系。
（作者為清華大學經管學院中國金融研究中心特邀研究員、博士）
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